培训经理的四大心理陷阱，你在其中吗？

所谓陷阱，就是当事人一不留神就掉进去，还不容易爬出来的现实和心理困局。

有时候我们跳进去浑然不觉，有时候我们为了跳出一个陷阱，而跳入另外一个更大的陷阱。

本文将企业培训经理的常见心理陷阱总结为以下4个。ps~前方高能预警，若时间不足，宜收藏，后阅读。

陷阱一：把学员满意度当作自己优质工作目标

案例：

Lucy 是某上市公司的培训总监，过去的一年，是她辛苦但也充实的一年。这一年，她帮助公司搭建了学习地图，通过组织内部讲师资源，并通过外部机构合作，为中基层员工提供培训课程1500天。让她骄傲的是，参加培训的学员满意度超过95%，不少学员把她当作心中的女神。

有了学员的肯定，一切辛苦都值得了。

在上个月举行的公司部门会议上，Lucy期待着获得公司领导和其他部门总监的嘉奖和感谢。谁知道当天她听到的却是下面这样的反馈，太让人“心塞”和“郁闷”了。

公司总裁说：“听上说你去年做了不少培训，好像学员反馈都不错。作为公司较高管理者，我关心的是，公司那么多培训投资，如何和公司今年的经营重点结合，并转化为我们看得到的效果。”

同时有几位资深部门总监居然说：“我们不知道下面的人在课堂上学了什么东西，看不出他们有什么改变，也不知道我们应该在他们后面做点什么?”甚至有人说：“学员培训课程反映好有什么用?有时候不培训还好，培训时候把我的人教歪了，你们这些培训经理拍拍屁股走人了，后吃亏的还不是我们?”

Lucy心里犯嘀咕：学员满意不是较好的效果证明吗?公司年度经营重点你也直接没告诉我呀，那些行业和指标术语说了我也真听不懂?部门总监你们都那么忙，我没去打搅你们也是为你们考虑呀?做个好人，咋就这么难?

点评：

学员是“用户”，管理层和学员上司才是“客户”。

Lucy较大的问题是，她没有搞清楚“谁是培训经理的客户”。很多培训经理把“受训学员”当作自己的重要客户，认为学员满意了就算自己的工作做好了。

根据我对国内优秀的企业大学校长和培训经理的观察，他们和一般的培训负责人在工作定位有着本质差别。对他们来说：学员是他们提供的培训服务的“用户”，管理层和学员上司才是“客户”。

IT行业的华为、奶粉行业的美赞臣、保健品行业无限极、医药行业的拜尔医药、房地产行业的雅居乐等领先企业的培训管理者，在这方面都表现得非常优秀。他们主要精力不是局限在培训课程的计划和实施上，而是更多的和老板和管理层“混”在一起。他们了解公司未来发展方向、本年度公司经营重点和部门运营难点议题上，并针对性提供包括培训课程在内的解决方案建议。

公司经营层重点和部门运营难点对于部分培训经理新手来讲好像不容易掌握，我把这些议题简单总结为C-E-O模型，供大家参考。因为这些议题都是管理层真正关心和头疼的，只要我们据此来设计培训项目和课程，他们的关注和投入就不是问题了。

Core Team核心团队议题：核心管理梯队和高潜人才培养，核心技术人才发展等;

Economic Factor 经济和市场趋势议题：销售业绩和利润，市场趋势、区域覆盖和客户管理等;

Operational Effectiveness 运营效率议题：企业文化、组织变革、流程改善、跨团队协作等。

好的培训管理者，还会定期向管理层和学员主管提供定期简报、观察报告和参与建议。让他们知道下属“参加了哪些培训和学习项目?”“课程和项目中学了什么哪些知识、技巧和工具?”“课程和项目中参与度和学习表现如何?”“课后需要采取哪些行动以及需要直属主管做哪些观察和辅导”等等。

同时还对重要学员的直接上司进行回访，安排直接上司参与其下属的学习成果和行为转变辅导会或汇报会，如果精心设计的话，这种辅导会和汇报会实际上也就是每人15分钟的事情。

当培训经理准确地把握和满足了管理层和学员上司这些“客户”的需求后，我们的“用户”也就是培训学员，他们的个人学习需求的把握和课程参与度的调动，对于有经验的培训管理者来讲就不是特别的难题了。

通过以上这些活动，管理层和学员上司不仅在关键节点参与培训规划和落地过程，承担其应该在员工发展中的角色和职责，而且还可以从第三方角度考察员工的学习能力和发展潜力，可谓是一举两得。只要Lucy按照这个建议来做她的年度培训规划和落地，今后就不会像今年这么郁闷了。

陷阱二：认为“自己”可以证明培训带来的绩效结果

下面是培训经理和公司领导关于培训效果评估的一次对话：

公司领导问：培训是成本，还是投资?

培训经理答：当然是投资了，那还用问吗?

公司领导问：既然是投资，是不是应该衡量投资效益?

培训经理答：好像应该是?

公司领导问：如何评估培训的投资效益?

培训经理答：您讲的“投资效益”，在我们培训专业圈子叫做“培训效果评估”。美国威斯康辛大学的唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)1959年就提出了评估培训效果的柯氏四级评估，靠前层是反应层，主要看学员对课程和老师反应好不好;第二层是学习层，主要看学员从课程和老师那里学到了什么;第三层是行为层，主要看学员在课后行为改变情况;第四层是成果层，主要看学员行为改变后对组织带来实际绩效成果。

公司领导问：听上去不错，你觉得谁应该证明培训效果是有效的?

培训经理答：应该是我。

公司领导说：那你就在今年的销售经理的领导力培训中证明给我看看。

到底要不要大量投资公司员工培训，一直都是公司管理层很纠结的一件事。

好像很多高大上的公司都做培训，不做培训吧，感觉好像太Low了。做培训吧，好像是个投资黑洞，短期看不到一个明显的效果。用一个我认识的民营企业总裁的话来说：我对培训寄予很大希望，我对培训效果很失望。培训经理们，为了实现公司总裁期望的伟大的培训效果可谓是不遗余力，使尽浑身解数。但是，理想很丰满，现实很骨感。

再看这段在公司组织的销售经理领导力培训后，培训经理和一个学员的微信对话：

培训经理问：您觉得上次培训做得怎么样?

培训学员答：很好呀，我觉得老师和课程都不错。

培训经理问：你觉得对你较大学习点是什么?

培训学员答：我觉得收获很多呀，具体想不起来了，你等一下，我翻一下课本……….

培训经理说：你上次培训后的行动计划一直都没交，我都催了你三次了。帮帮忙吧，大哥。

培训学员说：近老板业绩催得紧，实在没时间写。

培训经理说：那这样吧，你告诉我你有哪些行动，我帮你填在行动计划里，好吗?

培训学员说：你也真够敬业的。不过我现在真的没时间和你说这个，我马上要和下面的销售团队开业绩突破会了。有空我找你呀。亲。

我相信，以上场景对于做过一段时间的培训经理来讲一点都不陌生。培训经理辛辛苦苦地组织培训，课后还要拼了命的证明自己的培训是有效的，一次一次的向学员催缴作业和行动计划，同时还得陪着一万个小心，害怕惹毛了学员下次人家不来参加你组织的培训了。

平时还要注意群众路线，只盼着到了年底几个关系好的兄弟姐妹在老板面前讲几句好话，不要砍自己预算。公司经营业绩不好，肯定是公司培训没做好，靠前个砍的肯定是培训预算和差旅费。公司业绩好了，刚想弱弱讲一句：今年培训也算有点儿贡献。马上被销售团队一个白眼顶回去，老子辛辛苦苦在外面打拚，有好事，你小子也想来分一笔羹?

培训效果评估咋就这么难?

”观点一：

培训是投资，被投资的学员，需要证明他们值得公司继续投资。

几乎所有的培训组织者都同意“培训是投资”的观点，大家只是在“培训是长期投资还是短期投资”上存在差异而已。我个人认为如果一个培训无法显现其短期的价值，所谓的长期投资说法就是耍流氓。

当我们用基金投资的观点来看的话，公司总经理是这笔投资基金的出资人，培训经理是被委托的基金管理人，学员是被投资的客体。

要衡量这笔投资效果好不好，首先确认出资人对这笔基金的投资方向和风险收益级别。目前培训经理对于总经理对人才发展的具体期望(Enment)和可以接受的底线(line)理解不清楚，更不敢在领导面前提前预测培训项目可能风险(Risk)和需要管理资源和支援事项(Management Recourses & Support)，只怕领导一犹豫砍了预算，只能胸口贴上一个“勇”字冲上前去，做一个没有出资人真正背书支持的商业计划(培训计划)。

学员是被投资的客体，按照道理应该用实际行动和业绩来证明自己是值得投资的(既有Performance又有Potential)，值得公司加大投资(值得被Promoted 或者Paid more)。而现实工作环境中，由于培训资源分配上吃大锅饭，没有向核心群体和关键项目上倾斜，没有和学员的个人IDP和实际工作结合，导致大家觉得公司给我培训是应该的，课前学习无动力，课后实践无压力，同时因为直接上司没有被要求参与到学习过程中，导致学习和工作两张皮，那么又怎么证明培训和其行为改变和绩效改善的关系?

建议：培训管理者把握好自己是“学习基金管理人”的角色，努力锻炼自己学习基金投资和运营管理的能力，将好钢用在刀刃上，将培训资源集中在核心群体和关键项目，打造优质学习项目品脾。而不要越俎代庖，替“被投资人”证明他们值得投资。如果发现投资价值偏低的“被投资人”，尽速和出资人讨论“撤资”和更换“投资客体”。同时向乔布斯学习“饥渴营销”，吸引学员投入和承诺，并利用胡萝卜(和晋升、加薪和荣誉挂钩)和大棒(项目淘汰机制)，要求学员珍惜公司的投资，并向直接上司和公司领导证明自己有“被继续投资的价值”。

观点二：

没有明确衡量载体的效果评估，是空中楼阁。

培训效果没法衡量的另外一个原因是培训效果“说不清道不明”，特别是行为改变层次和绩效改善层次的效果呈现。背后原因有二：

课前学员及其直接上司对行为差距及其重要紧急性缺乏清晰共识。

很多学员的直接上司管理方式粗放，平时对学员的互动仅限于任务交办和抽烟喝酒，员工评价局限于“不错”，“还行”“说的过去”，就算年底绩效面谈也集中于评级和工资调整;即使公司要求做了课前行为面谈，课后也因为各种原因没有定期回顾和面谈，更谈不上行为改变的反馈。

绩效改善的目标载体过于笼统，以至于无法准确衡量。

“课前很激动、课上很感动，课后没行动”是学员培训实践悲剧的精彩描述。我访谈过一些学员问他们为什么不把培训所学应用在实际工作中，他们给我的答案是“太难了”。我认为难点在于学员自身、组织环境和导师辅导三个部分。

学员在实践过程中必须战胜自己的悟性(学习能力局限)、惰性(改变动力局限)和惯性(行为惯性局限)这三大“地心引力”，要改变确实不易。只有当他的学习实践载体是——

a.他认为自己有能力驾驭的

b.和他的工作或兴趣密切相关的

c.可以衡量的，改变才有可能发生

我们都知道“失败是成功的妈妈”，我一直在思考，成功的爸爸是谁，后来我找到了，成功的爸爸叫自信。没有小小成功带来的自信，人们不可能塑造更大的成功。学习和成长，也一样。

学习后绩效改善的组织环境，主要的是学员的直接主管。没有他的关注、支持和督促，学习仅仅是学习，不可能和绩效融为一体。同时，创造竞争性的学习环境也是学习转化的重要促进因素。较高导向标关注、组建学习转换行动学习小组、进行绩效转换评比大赛，和晋升潜力考察挂钩都是有效的组织环境有效手段。当绩效改善的载体越明确，组织环境的塑造和加速作用就可以更明显。

学习转化就好像一个人在夜间行走，一个好的导师就像路灯，他无法缩短你和成功的距离，但是可以让你前进的道路上充满了温暖。如果学员学习转化的绩效载体明确时，公司就可能制定相关领域的专家资源，给与贴身的支持和辅导。

如果组织确实要做行为层面和绩效层面的评估时，建议：培训管理者直接跳到第四层绩效层面的评估。请学员和学员上司，在培训前或者培训后界定一个符合SMART管理原则的绩效载体，明确现状和目标，并据此倒退出学员要实际改变的行为，作为培训效果转化的衡量标准。同时在组织环境和导师辅导方面配备一定的资源，一旦学员有进步和成长，即使再小，也要给予及时的鼓励。

中国有句话叫做，能楷方能草，笔正书方奇，只有当学员在限定的项目、限定的时间内，有充分支持和关注的环境里，将课程所学转化为行为改变，并创造出一定的绩效结果。这就说明我们的培训是就有效果的，学员就可以积累信心和动力，塑造更大的成功。

Little things DO make Bigdifference.

这句话对学员和培训管理者都同样适用。

陷阱三：认为培训可以“改变”学员

案例：伤心欲绝的Amanda，去了澳大利亚。

做培训的人都是好人。无论他们的能力高低，无论他们的方式如何，大部分的培训工作者都是希望通过自己帮助他人成长和组织改善。

我有一个朋友Amanda就是这样的人，她在外企做培训已经超过十年了，几年前她决定辞去高薪培训总监工作，移民澳大利亚。

我永远记得在她出国前的那次简短、深刻的对话。

我：Amanda，你为什么要移民?因为中国的污染，孩子教育问题还是体制问题?

Amanda：都不是。

我：那是为什么?

Amanda：因为我现在这份培训管理的工作。我毕业之后就一直做这个工作，截至目前这也是我为数不过喜欢的工作。我一腔热血的付出，希望帮助学员改变他们的人生，可是，现在我发现自己一直在做一件“完全没意义”的事情，还不如和家人移民国外做全职太太。

我：啊!你是我见过的培训经理中，一位真正喜欢培训、并用“心”去帮助学员的人，你做了行业领先的课题研究、创新尝试和先锋实践，可谓是培训从业者的标杆。听说你们公司学员都很喜欢你、你们公司领导非常器重你，你怎么会有这种感觉?

Amanda：不要提那些学员和公司领导了，他们伤透了我的心。在刚开始做培训的时候我很在意他们对我的评价，到了后来我做所有事情只有一个目的：看到他们因为培训而改变，但是现实是在太残酷了。

无论你课前做了多少精心准备，总有一些学员“顽固不化”，他们课前不参与调研、课堂上玩手机、听不进去任何东西，不珍惜老师付出和公司投资;就算是那些现场表现积极的学员，他们回去后真正用到工作上的也少之又少，你催促他们行动改变，他们还嫌你烦，还给我起个外号叫“祥林嫂”。

那些公司领导，看上去很支持培训，公司那里有问题，就把我叫办公室去探讨解决方案。刚开始我特别珍惜这个为公司创造价值的机会，后来发现自己居然是他们推卸责任的“垫背”。我调研发现，公司事情推不下去，很大部分责任是这些高层领导自身的问题，他们都是知道的但是自己不愿承认和改变，还要我设计方案去改变下面的人，“老和尚生病，反而要小和尚吃药”，效果可想而知。

项目结束后，他们还在管理会议上冠冕堂皇地说一句：Amanda，你辛苦了。希望你继续提高你的专业水平，今后把培训效果做出来。听出来了吗，没有效果变成了我培训总监的事?后我变成了冤大头，你说这种工作能做吗?

我听完Amanda的哭诉，无语良久，只能用“祝你在澳洲生活幸福”结束这个当时没有答案的谈话。

“培训可以改变学员”是个伪命题。

几年前我和Amada的这个谈话，引发我对“培训可以改变学员吗”长期思考。后来我发现在培训圈子里，这是一个非常禁忌的话题。无论在《培训》杂志年会还是Hroot论坛上，一大堆企业大学校长和培训经理在一起讨论的都是“培训如何改变学员”的问题，实际上大部分人内心都怕怕的，只能相互抱团取暖，证明自己存在的价值。直到有一天，我突然发现这“培训可以改变学员吗”是个伪命题。

当我们天天想着去改变别人的时候，有没想过考虑过学员的感受?学员才是改变的主体，是他们决定自己要不要改变，而不是我们。学员的学习和改变可能来自一些成功或失败的工作实践、有可能是一本书和一个朋友、也有可能是一场培训中的某句话和某个工具，我们只是他的资源，而不是他的主人，我们无权代替他们，决定他们的改变。

在日常管理中，我时刻提醒自己注意“好行为(Good Behavior)背后的坏意图(Bad Intention)”。在现实生活中，有不少管理者对员工或同事表现出看似非常善意的付出行为，当员工或者同事没有表现出他们希望的行为时，例如对他们的付出行为感恩戴德，或者按照管理者的预期成长和创造好绩效。管理者会说：你忘恩负义，你不值得我对你好，你是个笨蛋。

管理者沮丧，抱怨好行为没有获得好结果时，很少有人想到，他看似的“好”行为实际背后隐藏了一个非常“坏”的意图，那就是“你必须听我的”或者“你必须按照我希望方式表现和发展”。一旦员工感受到这种坏的意图，意识到自己被控制而没有自我选择权时，反抗和无助将随之发生。很多热心的培训经理，也经常对学员表现出类似的行为。

观点一：

小心，学员背后有“人”

对于培训经理来讲，我们眼中只有“学员”，很少注意到这些学员是活生生的“人”。他们只是在培训这一刻和你相聚，除了是你眼中的学员外，他们大部分的角色是某某人的儿子或女儿，某某人的爸爸或妈妈，某某人的上司或下属，某某人的朋友或敌人;他们加入一家公司，离开另外一家公司，他们曾经是新员工，目前是企业中层，未来可能晋升、退休和跳槽。

他们有自己独特的DNA和原生家庭，塑造了他们与众不同的相貌和个性;他们的人生和工作经历与众不同，让他们形成了自己的价值观和人生观;他们曾经出生和生病，必将老去和死亡;他们迷茫和坚定、他们选择并承担选择的结果，他们经历着一场无关他人的人生旅行。

我们和他们一样。当我们用“人”的视角，而不是“培训经理”或者“培训师”视角，来看待这些被称为“学员”的人的时候，我们突然发现,他们和我们一样，有渴望、有期待、有恐惧，有挂念，“我们”和“他们”之间将产生更多的共鸣。我们努力承担各自应当承担的较高责任，和他们共同成长，而不是试图改变他们。

观点二：

学员有“不改变”的权利

每个人都有选择自己生活方式的权力，并承担相应的后果。

学员对人生的自己的追求，也有各自的思维和理解局限，因此学员根据自己当时的状况对参加的培训做出自己的判断、诠释、行为转化都可能不同。就像有人喜欢外出聚会，有人就喜欢宅在家里;有人拒绝一切垃圾食品，但是有人却超级喜欢麦当劳;有人追求去城市打拼和生活，有人却要逃离城市去过田园生活。你很可能喜欢前者，或者后者，但是你却不能说对方没有选择另一个的权利。

即使同一个人，在不同的时间和境遇中，可能对同一个培训也可能产生不同的看法、感悟和行动。因为我自己工作的关系，在10年中曾经参加过同一个老师同一个培训三次，参加完培训后，靠前次我认为这个培训太理论化，没感觉更没有行动;第二次我觉得这个培训有点意思，问了老师很多问题，回去尝试后放弃了行动;在参加第三次前，我经历一次管理上的迷茫，原来的管理方法走到了穷途末路，甚至在办公室抱头痛哭。在培训中，我深入探索了自己管理行为模式的形成历程，并很大程度上改善我的管理模式，让我脱胎换骨。你很难说我靠前和第二次的我是愚蠢的，第三次的我是明智的。只是我作为学员，在不同时间和时空对同一课程的理解不同和反应不同。

我在靠前次和第二次选择“不改变”，在第三次“改变”，不是因为培训改变了我，而是我自己利用这个培训改变了自己。

观点三：

向德兰修女学习作自己

我想用德兰修女的话送给奋战在培训靠前线的企业大学和培训经理们。

德兰修女是1979年诺贝尔和平奖获得者，被誉为继1952年史怀泽博士获得诺贝尔和平奖以来没有争议的一位得奖者，也是20世纪80年代美国青少年崇拜的4位人物之一。

人们经常是不讲道理的、没有逻辑的和以自我为中心的

不管怎样，你要原谅他们

即使你是友善的，人们可能还是会说你自私和动机不良

不管怎样，你还是要友善

当你功成名就，你会有一些虚假的朋友和一些真实的敌人

不管怎样，你还是要取得成功

即使你是诚实的和率直的，人们可能还是会欺骗你

不管怎样，你还是要诚实和率直

你多年来营造的东西 有人在一夜之间把它摧毁

不管怎样，你还是要去营造

如果你找到了平静和幸福，他们可能会嫉妒你

不管怎样，你还是要快乐

你今天做的善事，人们往往明天就会忘记

不管怎样，你还是要做善事

即使把你较好的东西给了这个世界

也许这些东西永远都不够

不管怎样，把你较好的东西给这个世界

你看，说到底，它是你和上天之间的事

而决不是你和他人之间的事

陷阱四：手中有锤子，看哪里都是钉子

一个哲学家曾经说过, “如果你为数不过的工具是锤子,那么,你往往会把一切事物都看成钉子”。

首先我们一起回顾一下中国企业培训行业的发展历程，让我们来看看，培训经理手中曾经拿过哪些“锤子”?

和歌坛和服装业一样, 中国培训行业也是有流行趋势的。

中国早的企业培训，肇始于外资的IT制造业和医药行业。这些外资企业进入中国之后，发现中国国内的人才无法满足于其企业管理和市场拓展的需求，于是在上世纪90年代前后纷纷在中国成立培训部门。他们将国外总部的培训课程引入中国，讲师来自于先进的华语地区，于是“请个台湾老师来公司做培训”成为中国企业培训行业的靠前个流行趋势。西方管理学、成功学和国学百花齐放，三教九流的台湾老师纷纷涌入大陆市场，赚的盆满钵满。

经过一段狂热追求后，大家突然发现那时部分台湾老师那些“上课满堂黄色笑话和励志故事”的授课方式，无法给企业和学员带来实际性的改变。企业需要更加专业，互动和有深度的课程，于是“国外精品课程和拓展培训的引进”成为中国企业培训市场的第二波风潮。AMA, DDI, Achieve Global, 富兰克林·柯维公司，企顾司等外资培训机构借助这一风潮纷纷进入中国市场，在中国成立代表机构。Achieve Global成为中国领导力培训机构中靠前个做到5000万的公司，本土的人众人成为中国拓展培训机构中靠前个做到一个亿的公司。随着Achieve Global核心团队的出走和人众人被安博收购，这两家公司塑造的辉煌只能成为历史。

中国企业培训市场的第三波风潮是“企业素质模型(Competency Model)搭建和内部讲师队伍建设(TTT)”，这是中国整个企业培训行业靠前次有意识的主动反思和大胆探索。这次风潮有两个力量，一个向上，一个向下。

向上的力量将“人员培训”和“企业组织发展”有效结合在一起，反思“企业需要什么样的人才”，“如何通过人才盘点和系统培养将人才发展成组织需要的样子”，向上的力量催生了无数版“乍看高大上，细看一模一样”的企业素质模型，这些模型大部分束之高阁，无人问津，或者有新的培训经理到来，彻底推翻原稿再来一版;

向下的力量，将重点放在企业内部讲师的培养上，希望通过培养企业内部讲师，使课程更加适合企业内部实际场景，向下的力量推动着TTT和课程开发类课程的风靡一时，每个培训经理不组织这两门课程，都不好意思在江湖上混。向上的力量和向下力量终交汇在“企业大学和学习路径图”上，无数个企业大学和企业大学校长如雨后春笋,层出不穷，煞是热闹。

“学习方式的探索”成为中国培训行业的第四次风潮。“标杆学习和海外游学”，“引导(Facilitation)和教练(Coaching)”技术、“行动学习”技术，““视觉引导“技术、“E-Learning和M-Learning，“慕课MOOC”学习技术，在中国培训界百花齐放，百家争鸣，你唱罢来我登场，战火纷纷延续至今，未能出个胜负。

我有幸经历了中国企业培训界的四次浪潮，我看到培训经理们在每次风潮到来之际都兴致勃勃，仿佛找到了培训工作的“天命神锤”，只要一锤在手，就可打遍企业问题无敌手，然而上战场一番折腾之后，大都铩羽而归。短暂的迷茫之后，突然柳暗花明又一村，又见下一个风潮来临。如此冷热酸甜反复多次后，或心灰意冷，或痛定思痛，或另辟蹊径，或坚守独门秘籍，或随风轻舞飞扬。

观点一：

培训是工具，而不是目的

15年前，我有幸加入管理培训行业。上班靠前天就被一位在世界500强企业从业25年的行业前辈问倒。他问的很简单，就是“培训是什么?”我信心满满的给出了至少十个答案，那位前辈都频频摇头叹息，我深深感受到他那种”孺子，乃朽木，不可雕也“的失望。

当时真的想找个地缝钻进去，谁知高楼大厦里没有地缝，只能汗流浃背的挺着。后心想”兔子急了还咬人哪“，就大胆地问一句，您觉得培训是什么?他用非常深沉的语气自信的说：培训，是公司战略执行和人才发展的工具。停顿三秒后继续说：并且，还只是工具之一。我好像被醍醐灌顶，瞬间晶莹剔透。

在今后的从业经历中，我时时提醒自己，培训只是工具，而且还只是之一。所谓工具，有其特定应用场景和时空背景，也有其局限性。锤子有锤子的用途，电锯有电锯的用途。使用者需要审时度势使用，这个工具用好了用对了，即达成组织目的;用不好地方却适得其反，事倍功半。假设一个人得了肝脏毛病，即使你手上有全世界较好的心脏药，也无法治好他的毛病，甚至吃了这个较好的心脏药，可能会加重病情，延误时机。

观点二：

忠于公司“事业”前，暂时放下你“专业”的锤子

外企高管跳槽的民营企业，现在是很常见的和流行的事情，但是在5年前可不是这样。那时候跳槽到民营企业的外企高管，大多是“进公司时候敲锣打鼓，离开公司时候灰头土脸“，很少有成功存活的，都是经历多次失败后才找到民营企业的调调，勉强活下来。

我的一个朋友Richard却是一个例外。他6年前，从500强企业跳槽到一个民营公司，不仅成功存活，而且在内部做的风生水起，推动组织变革终帮助企业顺利上市，目前已经被另外一家民营企业挖去做中国区的副总裁。

当我问他成功的秘诀是什么的时候，他的回答是：外企的人跳到民营企业是容易的。

为什么哪?因为民营企业老板都是自己闯出来的，创业初期可能他们自己都没想到企业会做这么大。企业大了，他们原来的方法做不下去，成为企业成长的瓶颈。内部打天下的兄弟又顶不上去，于是急切的从外面引进管理专家来。和外企人士一面试，这些老板发现自己挣扎的问题外企早就有答案了，例如战略梳理、企业文化再造、薪资体系改革、精益生产。哇，好像找到了救命稻草，赶紧花重金挖来。

外企的人在民营企业生存下来是不容易的。因为外企来的人，心太急，还没搞清楚老板的事业和公司环境，认为老板找我来就是要我做事的，就开始炫耀自己的专业。一上来就推组织架构调整，或者薪资体系改革，动了老板一起打江山的兄弟的饭碗和权力，人家刚开始碍于面子不和你明斗，只是让你推不下去，背后和老板打个小报告，捅你两刀。一年半载过去了，老板看你原来承诺的宏伟计划一个也没推成，背后的老兄弟还一大推抱怨，失望心情溢于言表。这些外企高管多数被打入冷宫，到后，只能以一句“江湖太险恶，此处不留爷，自有留爷处“作为自己的离别感言。

我是怎么做的?到这家公司之前，我就和老板达成承诺，半年内我大的改革一个也不推，只干一件事就是”学习“，了解老板事业发展意图并和老兄弟打成一片。半年后我对老板的事业意图了解了，并让那些老臣子认为我是一个”有料“的自己人，我才推出了一套循序渐进的改革方案，这时候我在外企业学到的专业能力得到了充分发挥，没踩地雷，没冲锋陷阵，水到渠成的成就了老板的一番事业。

我相信Richard的成功经历，对于那些执着于自身专业技能，到一家企业希望尽快施展拳脚的培训经理来讲应该有参考意义。做事情，不是，闷头去做，而是要做，就做成功。找不到合适的切入点，乱施展拳脚会把事情往往事倍功半。

观点三：

倒洗澡水时，不要把孩子也倒了

培训经理，大多是思维敏锐且有理想有抱负的人，Michelle也是其中一员。她到了一家新企业后，简单调研后，就把上一任培训经理的问题“看得清清楚楚”：上一任培训经理曾经搭建了素质模型和内训师队伍，培训方式主要是课堂培训，老板和学员认为培训占了他们太多工作时间，有诸多抱怨。

Michelle立志改变这一现状，决定基本不做课堂时培训，同时引入某知名在线学习工具，在企业内部推E-Learning。公司内部一阵欢呼雀跃，我们终于跟得上先进的学习潮流了。每个经理人都有了自己的E-Learning学习帐户，每月自主安排个人学习时间和学习内容了。

到了月底，Michelle失望极了，供应商提供的数据显示，218位部门经理和主管，在一个月内真正上线学习的不足40%，并且大部分都是在每月的后学习期限完成前一天晚上突击完成学习的。要知道每个帐户都是公司花钱买来的，看到真金白银像水一样流走，Michelle很心痛，她认真做了电话调查，学员的答案依然是没时间，并抱怨上网学习的诸多不便。

正在Michelle百思不得其解的时候，她参加了一个供应商组织的移动学习论坛，突然发现原来的E-Learning已经Out了，现在有一个M-Leaning，也就是用手机App学习的先进学习系统，可以随时随地学习和分享，她回到公司后立即上马该学习项目。于是乎，每个公司经理手机上都下载了几个App，刚开始大家都新鲜，上线率频频暴表，Michelle觉得她终于找到了自己的“天命神锤”。可是后面的数据显示，上线率出现了“断崖式”下降，大部分学员很少使用这些移动学习平台，并向她抱怨每次手机推送的东西很烦人。Michelle彻底Lost了，不知道如何做培训了。听说她近她又开始进军行动学习了。

很多培训经理不断被供应商和培训论坛洗脑：传统课堂培训必死，XX学习才是未来的趋势。于是将以往培训效果不彰的原因统统简单归结为“课堂培训的弊端”，殊不知自己陷入了“倒洗澡水，把洗澡盆里的孩子也给倒了”的困境。

坦诚而言，任何培训方式都有其优势和劣势，截至目前，在全球范围内还没有看到任何一种学习方式，可以替代或者超越面对面的课堂学习方式，未来不排除有，但是现在还没有。

我目前看到的，有可能给传统培训重大补充的学习工具是一种美国科技界正在研发中的穿戴设备。它可以记录你的行为、情绪和声音，并结合大数据分析，给与即时性的工作和生活问题交互式沟通，自动心理辅导，个性化知识推送以及跨组织的点对点经验分享，类似近热播电影中的“大白”，我暂时叫他“交互式机器人教练”。

在这种新技术成熟前，培训经理应该多几把各式各样的锤子，并整合形成“学习组合锤”，聚焦于企业问题和组织环境，因势利导的推动各种学习项目，加速学员成长，助力企业成功。